Den idealen Wareneinsatz gibt es nicht: Er hängt am Format

Den idealen Wareneinsatz gibt es nicht: Er hängt am Format

Kurz gefasst

• Die Spanne von 28 bis 35 %, die in Beratung und Fachpresse herumgereicht wird, hat keine belastbare Primärquelle: Sie zirkuliert als Berufserfahrung, nicht als überprüfbare Zahl.
• Sauber zuordnen lässt sich nur eine Angabe: 28 bis 32 %, erhoben vom italienischen Branchenverband FIPE für Betriebe mit Tischservice in Italien – ein bestimmtes Format also, nicht die Gastronomie an sich.
• Wer eine Pizzeria führt und auf den Kartendurchschnitt schaut, sieht die eigentliche Entscheidung nicht: Die liegt im Belag, nicht im Teig.
• In der Bar ist ein niedriger Wareneinsatz eine Folge des Verkaufsmix, kein Beleg für gute Führung.
• Ehrlich vergleichen lässt sich nur pro Menükategorie und gegen die eigene Historie – nie gegen einen Durchschnitt aus dem Internet.

Es gibt einen Satz, den jede Inhaberin und jeder Inhaber mindestens einmal gehört hat, meist von einem Berater oder aus einem Video: „Der Wareneinsatz muss unter 30 % liegen.“ Der Satz beruhigt, weil er ein sperriges Thema in eine Schwelle verwandelt, die man reißt oder hält. Nur beschreibt diese Schwelle genau einen Betriebstyp – und wer eine Pizzeria oder eine Bar führt, wendet sie trotzdem an und zieht dann falsche Schlüsse über ein Geschäft, das vielleicht hervorragend läuft.

Warum „unter 30 %“ die falsche Frage ist

Ein Wareneinsatz von 28 bis 35 % ist die Momentaufnahme eines Formats, nämlich des Vollservice-Restaurants, und keine Obergrenze für jeden, der Speisen verkauft. Bei der Herkunft lohnt sich Genauigkeit: Diese breite Spanne kursiert seit Jahren in der Branchenliteratur, ohne dass eine Primärpublikation sie trägt. Die einzige Angabe, die sich tatsächlich zitieren lässt – 28 bis 32 % aus dem Rapporto Ristorazione der FIPE –, ist auf die italienische Gastronomie mit Tischservice berechnet. Für den deutschsprachigen Markt existiert keine vergleichbar belegte Zahl, und schon gar keine je Betriebsform.

Das Vollservice-Restaurant hat eine erkennbare Kostenstruktur: Ware, die im Haus verarbeitet wird, eine Küchenbrigade, ein Service, der einen Tisch zwei Stunden lang betreut. In dieser Struktur lassen 30 % Wareneinsatz Raum für die Personalkosten, und die entscheiden am Ende, ob die Gewinn- und Verlustrechnung aufgeht.

Übertragen Sie dieselbe Zahl auf eine Pizzeria, vergleichen Sie zwei Dinge, die sich nur im Namen ähneln. Was der Gast für eine Pizza bezahlt, besteht zu großen Teilen aus Ofen, Zeit und Bedienung; die Ware trägt wenig dazu bei. Übertragen Sie die Zahl auf eine Bar, kippt der Vergleich in die Gegenrichtung, weil die Spanne auf Getränke nichts mit der eines Fleischgerichts zu tun hat.

Aus demselben Grund sind fremde Kennzahlen mit Vorsicht zu lesen: Ein Prozentwert aus einem Betrieb, der nicht Ihrer ist, ist kein Ziel, sondern bestenfalls ein Hinweis. Wie man eine berichtete Einsparung liest, ohne auf die Schlussprozentzahl hereinzufallen, haben wir in einer Anleitung zum Lesen von Fallstudien aus der Gastronomie ausführlicher beschrieben.

Warum der Wareneinsatz einer Pizzeria lügt, solange Teig und Belag zusammenfallen

In der Pizzeria ist der aggregierte Wareneinsatz fast immer wertlos, weil er zwei Welten mit gegenläufiger Ökonomie in denselben Durchschnitt zwingt: den Teig, der pro Ballen wenige Cent kostet, und den Belag, der teurer sein kann als die ganze übrige Pizza zusammen.

Nehmen wir an, Sie führen eine Margherita und eine Pizza mit Büffelmozzarella, gutem Rohschinken und kalt aufgegossenem Öl auf derselben Karte. Für den Gast ist das dasselbe Produkt – eine runde Pizza –, doch die erste verursacht Warenkosten, die Ihre Kalkulation kaum erfasst, während die zweite ein spürbares Stück des Verkaufspreises aufzehrt. Mitteln Sie beide, erhalten Sie eine Zahl, die keine der beiden beschreibt und zu keiner Entscheidung führt.

Die wirkliche Entscheidung lautet in der Pizzeria nie „Wareneinsatz senken“. Sie fällt Zeile für Zeile: Ist dieser Belag den Preis wert, den ich in diesem Raum, an diesem Standort, bei diesem Publikum durchsetzen kann? Manchmal lautet die Antwort auch bei einem sehr hohen Wareneinsatz auf genau dieser Pizza Ja, weil es das Gericht ist, für das man Sie kennt und das den Rest der Karte zieht. Manchmal lautet sie Nein, und dann rühren Sie an Ware, Grammatur oder Preis – nicht an der Gesamtquote, die ohnehin nur die Folge ist.

Es gibt einen zweiten, ganz praktischen Grund, den Belag einzeln zu betrachten: Dort bewegt sich der Lieferantenpreis von Woche zu Woche, während Mehl, Wasser, Salz und Hefe monatelang stillstehen. Der Wareneinsatz einer Pizzeria verschlechtert sich nicht gleichmäßig, sondern in drei oder vier Positionen.

Zur Einordnung ein Rechenbeispiel, das ausdrücklich illustrativ ist und keine Branchenerhebung: Läge die Margherita bei 15 % und die aufwendig belegte Pizza bei 38 %, ergäbe der Mittelwert beider rund 26 % – eine Zahl, die keine der beiden Pizzen jemals hatte. Setzen Sie Ihre eigenen Grammaturen und Einkaufspreise ein; das Muster bleibt dasselbe, die Zahlen ändern sich.

Warum ein niedriger Wareneinsatz in der Bar kein Verdienst ist

In der Bar ist die Spanne auf Getränke konstruktionsbedingt hoch, ein niedriger Wareneinsatz also normal und keine Auszeichnung. Kaffee, Kräuterlikör, Cocktail: Die Warenkosten sind ein kleiner Bruchteil des Verkaufspreises, und das gilt für jeden – von der sorgfältig geführten Bar bis zu der, die noch nie eine Kostenkontrolle gesehen hat.

Daraus folgt etwas, das nur paradox klingt: Eine Bar bei 18 % arbeitet nicht besser als ein Restaurant bei 32 %. Sie verkauft einen anderen Mix. Und in diesen 18 % können eine tadellos geführte Kaffeebar und eine Küche koexistieren, die bei jedem Teller Geld verliert, weil das Getränkevolumen alles zudeckt und den Durchschnitt stumm macht.

In der Bar ist die Gesamtquote damit noch weniger aussagekräftig als anderswo. Die Fragen, die zählen, sind andere: Welchen Anteil am Umsatz trägt die Küche gegenüber dem Tresen, welchen Wareneinsatz hat die Küche für sich allein, und wie verschiebt sich der Mix über die Tagesabschnitte. Ein Haus, das mittags Restaurant ist und um sieben Aperitif ausschenkt, führt zwei Geschäfte in einer Firma – und eine einzelne Prozentzahl kann nicht beide erzählen.

Wie Sie Ihre eigene Spanne ermitteln statt der aus dem Internet

Der Wareneinsatz je Menükategorie ist die Zahl, die einen ehrlichen Vergleich überhaupt erst erlaubt, weil sie Vergleichbares nebeneinanderstellt: Vorspeisen mit Vorspeisen, Pizzen mit Pizzen, Cocktails mit Cocktails. Das ist der erste Schritt, und kein externer Durchschnitt ersetzt ihn.

Der Aufbau ist weniger mühsam, als er wirkt. Sie brauchen für jedes Gericht eine Rezeptur mit echten Grammaturen und dem Rüstverlust – der Bruttoeinkauf ist nicht das Netto auf dem Teller, und bei Fisch und Gemüse ist der Unterschied erheblich. Daraus ergibt sich der Soll-Wareneinsatz je Zeile; gruppiert nach Warengruppe erhalten Sie eine Quote pro Kategorie, die Sie ohne jeden Fremdvergleich betrachten können.

Der zweite Schritt ist der Vergleich mit sich selbst. Nehmen Sie dieselbe Kategorie einen Monat später und sehen Sie auf die Veränderung, nicht auf das Niveau: Sind die Pizzen von 22 auf 27 % gewandert, ist etwas Bestimmtes passiert – eine Preisliste hat sich bewegt, eine Grammatur ist verrutscht, der Rüstverlust ist gestiegen –, und dieses Bestimmte lässt sich finden. Stellen Sie dagegen nur fest, dass Sie über dem Internetdurchschnitt liegen, haben Sie keine Richtung, in die Sie suchen könnten.

Der dritte Schritt ist der Abstand zwischen Soll und Ist. Der Soll-Wareneinsatz sagt, was die verkauften Gerichte hätten kosten müssen; der Ist-Wert sagt, was Sie in der Periode tatsächlich für Ware ausgegeben haben. Die Lücke dazwischen ist der Teil der Marge, der das Haus verlässt, ohne über die Kasse zu gehen: Portionen außerhalb der Rezeptur, weggeworfene Ware, Bestellfehler. Dazu haben wir an anderer Stelle beschrieben, wie die Bestellmenge in der Zeile den Abfall entscheidet, bevor die Ware überhaupt die Küche erreicht, und warum ein in Echtzeit fortgeschriebener Wareneinsatz die Art der Entscheidung verändert, die Ihnen noch offensteht.

Ihre Zielspanne stammt am Ende nicht aus einer Tabelle. Sie ergibt sich aus diesen drei Größen zusammen: der Kategoriequote, die Sie mit Ihren Personalkosten und Ihrer Miete tragen können, der Monatsabweichung, die Sie als normal akzeptieren, und dem Abstand zwischen Soll und Ist, den Sie zu dulden bereit sind.

Was sich in der Praxis ändert, wenn Sie eine einzelne Zahl nicht mehr verfolgen

Betrachten Sie den Wareneinsatz je Kategorie, verschieben sich die Entscheidungen vom Einkauf zur Karte – und dort liegen die großen Hebel. Der Aufschlag ist dann kein Multiplikator mehr für alle, sondern eine Entscheidung pro Gericht: hoch, wo der Gast keinen Vergleichsmaßstab hat, niedrig, wo der Preis öffentlich und vergleichbar ist, wie bei einer Margherita oder einem Kaffee.

Es ändert sich auch, was Sie mit dem zu teuren Gericht tun. In der Logik der einen Zahl nehmen Sie es heraus oder erhöhen den Preis, bis der Durchschnitt wieder passt. In der Logik der Kategorie fragen Sie zuerst, wie oft es verkauft wird und was es mitzieht: Ein Gericht mit hohem Wareneinsatz, das Gäste ins Haus holt und zwei Beilagen und ein Dessert nach sich zieht, ist mehr wert als ein effizientes, das niemand wählt. Das ist Menu Engineering, und es braucht zwei Zahlen, nicht eine – Kosten und Absatz.

Und es ändert sich das Verhältnis zu den Lieferanten, weil Sie wissen, über welche Positionen sich verhandeln lässt. Den gesamten Warenkorb zu verhandeln, kostet Zeit ohne Ertrag; über die sechs Artikel zu verhandeln, die eine schwächelnde Kategorie wirklich belasten, ist eine Stunde Arbeit mit einem Effekt, der im Folgemonat messbar ist. Wie viel Verhandlungsgewicht Sie überhaupt haben, hängt allerdings daran, auf wie viele Adressen Sie Ihr Volumen verteilen – eine Frage, die wir in der Abwägung, wie viele Lieferanten ein Gastronomiebetrieb sinnvoll führt, gesondert behandelt haben.

Keine dieser drei Verschiebungen ist möglich, solange der Wareneinsatz eine einzelne Zahl bleibt, die man mit einem Durchschnitt vergleicht. Es ist der Unterschied zwischen dem Wissen, dass Sie ein Problem haben, und dem Wissen, wo.

Die richtige Zahl ist die, die eine Frage auslöst

Wenn Sie aus diesem Text eine Sache mitnehmen, dann diese: Eine Wareneinsatzquote, die Ihnen keine Frage in den Kopf setzt, nützt Ihnen nichts, so gut sie auch aussieht. Die 29 % eines Restaurants, das nicht weiß, woher sie kommen, sind weniger wert als die 34 % einer Pizzeria, die genau benennen kann, welche drei Beläge sie dorthin getrieben haben und warum.

Es gibt dazu einen unbequemen Nachsatz: Um diese Frage zu stellen, brauchen Sie einen aktuellen Wert und nicht den Quartalsabschluss. Ein Wareneinsatz, der drei Monate später eintrifft, erzählt eine Geschichte, die bereits zu Ende ist und in die Sie nicht mehr eingreifen können. Genau daran arbeiten wir mit der Kostenkontrolle von mayo für die Gastronomie: kein weiterer Richtwert zum Hinterherlaufen, sondern Ihre eigenen Zahlen, nach Kategorie, solange Sie noch etwas damit anfangen können.

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mayo Redaktion