Wie viele Lieferanten sind zu viele für Ihr Restaurant

Bevor Sie einen Lieferanten auswählen, zählen Sie, wie viele Sie haben

Einen Lieferanten auszuwählen ist eine Aufgabe, die Sie längst beherrschen: Sie sehen sich den Preis an, die Warenqualität, die Pünktlichkeit, und nach zwei Monaten wissen Sie, ob Sie sich auf ihn verlassen können. Was fast niemand mitrechnet, ist die Anzahl der Lieferanten, die Sie gleichzeitig tragen. Diese Zahl steht in keiner Preisverhandlung und auf keiner Preisliste, und genau deshalb wächst sie von allein: Ein Lieferant kommt herein, weil ein Produkt einmal gebraucht wurde – und bleibt dann.

Versuchen Sie sich zu erinnern, wie viele verschiedene Namen Ihnen im letzten Jahr etwas angeliefert haben. Nicht, wie viele Sie jede Woche brauchen, sondern wie viele mindestens eine Rechnung gestellt haben. In den meisten Küchen ist die zweite Zahl deutlich größer als die erste, und der Unterschied besteht aus Lieferanten, deren ursprünglicher Grund vielleicht gar nicht mehr existiert: der Fisch für ein bestimmtes Wochenende, die Craft-Brauerei aus der Region, die Sie später ersetzt haben, der Reinigungsmittelhändler, den Sie wegen eines einzigen Artikels behalten und der zweimal im Jahr liefert.

Dieser Lieferant mit zwei Lieferungen im Jahr wirkt kostenlos, weil Sie ihm nur den Preis dessen zurechnen, was Sie bei ihm kaufen. Aber der verhandelte Preis und die Gesamtkosten der Zusammenarbeit sind zwei verschiedene Dinge. Das eine verhandeln Sie, das andere bezahlen Sie mit Ihrer Zeit und mit Fehlern: ein Stammdatensatz mehr, eine Rechnung, die zum Monatsende trotzdem geöffnet, geprüft, gebucht und bezahlt werden muss, ein Ansprechpartner mehr, der eine Antwort erwartet. Jeder Lieferant hat einen Anteil an Ihrem Einkaufsvolumen – und einen Anteil an Ihrer Arbeit, der mit dem Einkaufsvolumen fast nichts zu tun hat. Sobald der zweite den ersten übersteigt, kostet dieser Lieferant Sie Geld.

Was ein zusätzlicher Lieferant Sie wirklich kostet

Jeder Lieferant bringt vier wiederkehrende Arbeiten mit, die niemand stoppt: eine Preisliste, die verglichen und aktuell gehalten werden muss, einen Bestellschluss und einen Liefertag, die einzuhalten sind, eine Anlieferung, die im Wareneingang zu kontrollieren ist, und eine Rechnung, die mit dieser Anlieferung abzugleichen ist. Wiederkehrend heißt: Sie bezahlen diese Arbeit nicht einmalig bei der Aufnahme des Lieferanten, sondern jede Woche, solange er auf der Liste steht.

Die Preisliste. Eine Preisliste allein nützt nichts, sie nützt nur im Vergleich. Und der Vergleich ist jedes Mal neu zu ziehen, wenn sich eine der beiden bewegt – bei Obst und Gemüse also praktisch fortlaufend. Mit wenigen Lieferanten wissen Sie auswendig, wer bei welcher Warengruppe vorn liegt. Ab einer bestimmten Anzahl wissen Sie es nicht mehr und bestellen aus Gewohnheit, und genau in diesem Moment hört der Wettbewerb zwischen Ihren Lieferanten auf, für Sie zu arbeiten.

Der Bestellschluss. Jeder Lieferant hat seine eigene Uhrzeit, bis zu der die Bestellung für den vereinbarten Liefertag draußen sein muss, und die Liefertage decken sich nie. Mit vier Lieferanten hat die Woche einen Rhythmus, den Sie im Kopf behalten. Mit zwölf haben Sie einen Fahrplan, und ein Fahrplan, der nur im Kopf existiert, reißt irgendwann. Der verpasste Bestellschluss am Dienstag ist keine Verwaltungspanne, sondern die Lücke am Freitagabend: das Gericht von der Karte genommen oder die Fahrt zum Abholgroßmarkt zum vollen Preis.

Die Anlieferung. Wareneingangskontrolle heißt zu prüfen, ob angekommen ist, was bestellt wurde, in den bestellten Mengen und in dem Zustand, in dem es ankommen sollte. Das ist die Kontrolle, die als erste ausfällt, wenn die Ware mitten in der Vorbereitung eintrifft – und sie ist diejenige, die alle anderen wertlos macht. Wer den Lieferschein ungelesen abzeichnet, hat gerade den einzigen Beleg aufgegeben, den er hatte.

Die Rechnung. Hier schließt sich der Kreis, oder eben nicht. Rechnungsprüfung heißt, das Angelieferte und das Berechnete nebeneinanderzulegen, Position für Position, Preis für Preis. Das ist der Punkt, an dem Preisabweichungen auffallen, die niemand angekündigt hat: der Artikel, den Sie seit Jahren beziehen und der diesen Monat etwas mehr kostet. Eine Preiserhöhung ist völlig legitim. Nicht legitim ist, dass Sie drei Monate später davon erfahren – falls überhaupt.

Zu diesen vier Arbeiten kommen die Vorgaben, die Ihre Bestellung verformen. Mindestbestellwert und frachtfreie Lieferung drängen Sie bei jedem einzelnen Lieferanten dazu, mehr zu bestellen, als Sie brauchen, damit die Anfahrt nicht extra berechnet wird. Bei vielen Lieferanten geschieht das an vielen Fronten gleichzeitig: ein Lager voller Ware, die gekauft wurde, um eine Grenze zu erreichen, und nicht, um eine Karte zu bedienen.

Die Rechnung, die Ihnen sagt, ob es zu viele sind

Um zu wissen, ob Sie zu viele Lieferanten haben, brauchen Sie keinen Richtwert, sondern die Verteilung Ihres eigenen Einkaufsvolumens. Wer Ihnen eine für alle Betriebe gültige Zahl nennt, hat Ihre Einkäufe nicht gesehen: Die richtige Anzahl für eine Pizzeria mit vier Warengruppen ist nicht die eines Fischrestaurants mit täglicher Frischeanlieferung. Die eigentliche Rechnung hat drei Schritte, und Sie können sie mit dem Rechnungsjournal des letzten Jahres anstellen.

Erstens: Sortieren Sie die Lieferanten nach ihrem Anteil am Jahreseinkauf. Nehmen Sie den gesamten Wareneinkauf des Jahres und ermitteln Sie je Lieferant, wie viel davon auf ihn entfällt. Dann absteigend sortieren. Das ist der einzige Schritt, für den Sie eine Tabelle brauchen, und er dauert fünf Minuten.

Zweitens: Sehen Sie sich das Ende der Liste an. Oben stehen die wenigen Namen, auf die sich der Großteil des Einkaufs konzentriert, und die sind nicht das Problem: Die kennen Sie, mit denen verhandeln Sie, die kontrollieren Sie. Das Problem ist das lange Ende der Liste – Lieferanten mit ein paar hundert Euro im Jahr, die in Ihrer Wochenroutine trotzdem einen vollen Platz belegen. Sehen Sie sich diesen Teil in absoluten Zahlen an, nicht nur in Prozent: Ein Anteil von einem Prozent sagt für sich genommen nichts, „dreihundert Euro im Jahr und zwei Rechnungen im Monat“ sagt alles.

Drittens: Für jeden Lieferanten am Ende der Liste eine einzige Frage. Was deckt er ab, das kein anderer abdeckt? Es gibt drei mögliche Antworten.

• Nichts, was die anderen nicht auch abdecken. Das sind die Kandidaten für die Bündelung: Sie beziehen den Artikel künftig von einem Lieferanten, der ohnehin zu Ihnen fährt, auch wenn die Einheit dort etwas mehr kostet. Diesen Aufpreis vergleichen Sie mit vier wiederkehrenden Arbeiten weniger pro Woche, nicht mit null.
• Ein bestimmtes Produkt, das sonst niemand führt und das Sie wirklich brauchen. Der Lieferant bleibt. Es lohnt sich aber, die großen Häuser zu fragen, ob sie den Artikel führen oder listen können: Oft ist das Monopol nur eine Gewohnheit.
• Ein bestimmtes Produkt, das sonst niemand führt und das auf der Karte kaum eine Rolle spielt. Hier wird die Frage unbequem: Ist dieses Gericht den Lieferanten wert, den es kostet? Manchmal ja. Manchmal verkaufen Sie es dreimal im Monat.

Die Rechnung endet nicht mit einer Zahl, die Sie sich ins Büro hängen. Sie endet mit einer kurzen Liste von Lieferanten, über die Sie bewusst entschieden haben – und das ist etwas anderes und Nützlicheres.

Preise vergleichen, ohne Äpfel mit Birnen zu verwechseln

Ein Vergleich zwischen Lieferanten trägt nur über den Preis je vergleichbarer Einheit: Kilopreis, Literpreis, Preis je Stück netto. Der Gebindepreis ist nicht vergleichbar, solange Sie ihn nicht auf diese Einheit umrechnen, denn die Gebindegrößen zweier Lieferanten stimmen so gut wie nie überein. Genau dort bricht der Vergleich, lautlos, noch bevor Sie überhaupt etwas entschieden haben.

Die Umrechnung ist trivial und muss trotzdem jedes Mal gemacht werden: Gebindepreis nehmen, durch den Nettoinhalt des Gebindes teilen, Einheitspreis erhalten. Erst dann liegen die beiden Zahlen auf derselben Skala und die Frage „Wer ist günstiger?“ hat eine Antwort. Wer verkauft, weiß das genau, und unrunde Gebinde sind selten Zufall: die Dose in einer ungewöhnlichen Größe, der Karton, dessen Abtropfgewicht nicht das aufgedruckte Füllgewicht ist, die Steige, deren angegebenes Gewicht die Verpackung enthält.

Bei Obst und Gemüse kommt eine zweite Stufe dazu, und die wiegt schwerer als die erste: der Putzverlust. Bezahlt wird brutto, im Teller landet netto. Zwei Lieferanten mit demselben Kilopreis und unterschiedlicher Ausbeute verkaufen Ihnen zwei verschieden teure Produkte, und der scheinbar teurere ist häufig der günstigere. Wenn Sie das Gefühl haben, ein Lieferant „bringt mehr“, wiegen Sie den Putzabfall einmal ab, statt sich auf das Gefühl zu verlassen: eine halbe Stunde Arbeit, die für die ganze Saison gilt.

Und dann ist da die Zeit. Bei Frischware sind die Preise saisonal, ein heute gezogener Vergleich kann heute stimmen und in zwei Monaten falsch sein, ohne dass jemand einen Fehler gemacht hätte. Das ist kein Grund, nicht zu vergleichen. Es ist ein Grund, den Vergleich zu datieren und ihn beim Saisonwechsel zu wiederholen, statt die Entscheidung vom September als endgültig zu behandeln.

Wann ein zusätzlicher Lieferant die richtige Entscheidung ist

Bei der Ware, die den Service zum Stillstand bringt, wenn sie fehlt, ist der zweite Lieferant keine Doppelung, sondern eine Versicherung – und so ist er auch zu bewerten. Die Zahl der Lieferanten zu senken ist ein Ziel, aber nur bis zu dem Punkt, an dem die Küche stehenbleibt. Diesen Punkt bestimmt man vorher und entdeckt ihn nicht an einem Freitag im August.

Einen kritischen Lieferanten erkennen Sie an der Karte, nicht am Umsatz. Es ist nicht der Lieferant, bei dem Sie am meisten ausgeben, sondern derjenige, dessen ausbleibende Lieferung Ihnen eine Position von der Karte nimmt, auf die Sie nicht verzichten können. In einer Pizzeria sind das Mehl und Mozzarella, und darüber muss man nicht diskutieren. In einem Fischrestaurant kann es ein einziger Lieferant für die tägliche Frischware sein, der im Jahresvolumen vielleicht hinter anderen liegt – ohne den Sie aber morgen Abend eine halbierte Karte haben.

Für diese zwei, drei Positionen – es sind wenige, zählen Sie sie – gehört ein zweiter Lieferant dazu. „Dazugehören“ heißt allerdings etwas Bestimmtes: Ein Ersatzlieferant, der nur im Telefonbuch steht, ist kein Ersatzlieferant. Er ist eine Nummer, die an dem Tag, an dem Sie sie brauchen, feststellt, dass Ihre Stammdaten veraltet sind, dass die Tour an diesem Wochentag nicht in Ihre Gegend fährt, dass ein Mindestbestellwert im Weg steht und dass die Preisliste seit einem Jahr niemand angesehen hat. Einen zweiten Lieferanten hält man mit echten Bestellungen lebendig, auch mit kleinen und regelmäßigen: Sie sind die Prämie der Versicherung und gehören in dieselbe Rechnung wie alles andere, was Sie dort einkaufen.

Wie hoch diese Prämie sein darf, entscheiden Sie im Vergleich mit den Kosten des Ausfalls. Nehmen wir einen Abendservice ohne die Position, die Sie am meisten verkaufen: Diesen Betrag können Sie selbst schätzen, weil Sie Ihre Gedeckzahl kennen und wissen, welchen Anteil dieses Gericht daran hat. Sobald diese Rechnung steht, ist „zweiter Mehllieferant, ja oder nein“ keine Meinungsfrage mehr.

Woher die Daten kommen sollen, wenn Sie sie heute nicht haben

Wenn Bestellungen über WhatsApp, am Telefon und auf einem Block an der Küchenwand leben, sind die Daten für diese Rechnung zwar vorhanden, aber nicht abfragbar – was auf technische Weise heißt: Es gibt sie, und sie nützen Ihnen nichts. Der Unterschied zwischen einem Betrieb, der das Gewicht jedes Lieferanten kennt, und einem, der nach Gefühl entscheidet, ist fast nie die Software. Er besteht darin, dass jemand irgendwann angefangen hat, Bestellungen immer an derselben Stelle zu erfassen.

Das praktikable Minimum sind drei Felder je Bestellposition: Lieferant, Menge, Einzelpreis. Das erste haben Sie immer, das zweite fast immer, das dritte fehlt – weil am Telefon „zwei Kisten Tomaten“ bestellt werden und der Preis erst auf der Rechnung auftaucht. Und genau dieses Feld macht alles Weitere möglich: Ohne den bei der Bestellung erfassten Einzelpreis bemerken Sie keine Preisabweichung, können Sie keinen Vergleich normalisieren und keinen Einkaufsanteil rekonstruieren, außer Sie warten auf die Buchhaltung.

Geben Sie sich ein Quartal. Das ist das kürzeste Fenster, in dem etwas anderes als Rauschen sichtbar wird: Es umfasst die Preisbewegungen der Frischware, mindestens eine Preislistenänderung und genug Anlieferungen, um zu erkennen, wer pünktlich ist und wer nicht. Alles darunter, und Sie lesen nur die vergangene Woche.

Es gibt drei Wege, und alle drei taugen – unter der Bedingung, dass die Entscheidung hält. Eine geteilte Tabelle funktioniert wirklich, wenn eine einzige Person für das Ausfüllen verantwortlich ist und es am Bestelltag tut und nicht zum Monatsende. Das Kassen- oder Warenwirtschaftssystem, das Sie vielleicht schon im Haus haben, erfasst Einkäufe oft besser, als Sie denken; fragen Sie nach, bevor Sie etwas Neues kaufen. Eine Beschaffungsplattform – mayo mit der Bestellung nach dem Prinzip Easy Order ist eine davon – hält Bestellung, Einzelpreis und Anlieferung in einem Ablauf zusammen und ist der direkteste Weg, das dritte Feld nicht leer zu lassen. Wenn Ihr Problem heute aber ist, dass gar nichts erfasst wird, schlägt die Tabelle am Montag die Plattform im nächsten Monat.

Welchen Weg Sie auch wählen: Die erste Rechnung am Quartalsende wird Ihnen nicht sagen, wie viele Lieferanten Sie haben sollten. Sie wird Ihnen sagen, welche Sie doppelt bezahlen – einmal über die Preisliste und einmal über die Arbeit. Diese Liste ist kurz, sie überrascht meistens, und von da an ist „Welchen Lieferanten nehme ich?“ wieder die zweite Frage und nicht die erste.