Der Abfall in Ihrer Küche wurde eine Woche vorher bestellt

Der Abfall in Ihrer Küche wurde eine Woche vorher bestellt

Kurz gefasst

• Lebensmittelabfall wird in der Küche sichtbar, entschieden wird er in einer Bestellzeile, die Tage vorher geschrieben wurde. Die Küche erbt eine Menge, die sie nicht gewählt hat.
• FIFO, Standardportionen und Resteverwertung arbeiten an Ware, die bereits geliefert und bereits bezahlt ist. Sie holen einen Teil des Werts zurück, nie den ganzen.
• Überhöhte Mengen entstehen fast immer aus drei Bestellentscheidungen: der ungeprüft replizierten Vorwoche, dem Mindestbestellwert, den man erreicht statt rechnet, und der Verwechslung von Gebinde und Verbrauchseinheit.
• Was beim Festlegen der Menge fehlt, sind zwei Angaben nebeneinander: der tatsächliche Verbrauch des Artikels in vergleichbaren Zyklen und der echte Bestand heute.
• Der Einstieg ist klein. Fünf bis acht verderbliche Artikel, zwei bis drei Zyklen mit erfasstem Verbrauch, Korrektur nur auf diesen Positionen.

Wo die Ware herkommt, die Sie wegwerfen

Lebensmittelabfall im Restaurant wird am Ende der Kette sichtbar – im Kühlhaus, am Pass, in der Tonne –, entschieden wird er am Anfang, in einer Bestellzeile von vor einer Woche. Die Küche bestimmt, wie sauber geputzt und wie konsequent rotiert wird. Über die Menge, die durch die Lieferantentür kommt, bestimmt sie nicht.

Der Weg dahin ist in fast jedem Betrieb derselbe. Jemand schreibt die Bestellung, meistens spät, meistens zwischen zwei anderen Dingen, und meistens ohne die letzte Bestellung vor Augen. Die Mengen kommen aus dem Gedächtnis, aus einem kurzen Blick ins Kühlhaus oder daher, dass sie letzte Woche schon so dastanden. Dann kommt der Lieferschein, die Ware wird eingeräumt, und die Frage nach der Menge stellt sich für die nächsten sieben Tage nicht mehr.

Was Sie am Ende wegwerfen, hat deshalb kaum etwas mit der Verarbeitung in der Küche zu tun. Es ist die Differenz zwischen der Menge, die auf der Bestellzeile stand, und der Menge, die der Betrieb tatsächlich verbraucht hat – transportiert durch eine Kühlkette, die diese Differenz eine Weile unsichtbar hält. Das Kühlhaus ist kein Lager, es ist eine Verzögerungsstrecke: Es verschiebt den Moment, in dem eine zu große Bestellmenge zu einer Entscheidung wird, so weit nach hinten, dass niemand sie mehr mit der Bestellung in Verbindung bringt.

Genau darum landet die Schuld bei der Küche. Der Abfall ist dort sichtbar, wo er anfällt, und der Ort, an dem er entstanden ist, hat keine Tonne.

Warum die Anti-Abfall-Praktiken der Küche zu spät ansetzen

FIFO, Standardportionen und Resteverwertung sind richtig, und kein Betrieb sollte darauf verzichten. Sie haben aber eine gemeinsame Eigenschaft: Sie greifen erst an Ware, die schon geliefert und schon bezahlt ist. Ab dem Moment, in dem der Lieferschein abgezeichnet ist, steht der Wareneinsatz fest; verhandeln lässt sich danach nur noch, welcher Anteil davon als Umsatz zurückkommt.

Der Unterschied ist keine Feinheit. Wenn Sie eine Kiste Rucola zu viel bestellt haben, können Sie mit sauberer Rotation und einem Tagesgericht einen Teil retten – vielleicht die Hälfte, im günstigen Fall mehr. Wenn Sie sie nicht bestellt hätten, wäre der Betrag nie ausgegeben worden. Die Küche arbeitet immer an einem Rest, der Einkauf an der ganzen Summe.

Dieselbe zeitliche Verschiebung macht die Zahlen unbrauchbar, an denen die meisten Betriebe ihre Lage ablesen. Ein am Monatsende gerechneter Wareneinsatz ist eine Autopsie: Der Kostenpunkt wurde beim Einkauf entschieden, nicht in der Auswertung. Bis die Rechnungsprüfung im Büro die Abweichung sichtbar macht, sind drei oder vier Bestellzyklen mit demselben Fehler durchgelaufen.

Menu-Engineering hat dasselbe Problem in größerem Maßstab: Es ändert, was Sie in Zukunft verkaufen wollen, und wirkt frühestens auf die übernächste Karte. Für die Kiste, die morgen früh geliefert wird, kommt es zu spät.

Drei Bestellentscheidungen, die den größten Teil des Abfalls erzeugen

Die überhöhte Menge stammt fast immer aus einer von drei Bestellentscheidungen. Keine davon ist Nachlässigkeit; jede ist unter Zeitdruck vernünftig und trotzdem teuer.

Die Bestellung von letzter Woche, noch einmal

Die replizierte Bestellung ist die häufigste und die unauffälligste. Sie öffnen die letzte Bestellung, ändern zwei Positionen und schicken sie ab. Was dabei mitwandert, ist nicht nur die Menge, sondern auch der Fehler in dieser Menge: Wenn vor vier Wochen einmal zu viel Blattsalat bestellt wurde, weil ein größerer Tisch angekündigt war, steht diese Menge seither jede Woche in der Bestellung. Aus einer einmaligen Entscheidung ist ein Sockel geworden, und ein Sockel wird nicht mehr geprüft, weil er normal aussieht.

Der Mindestbestellwert, den Sie erreichen statt rechnen

Ein Mindestbestellwert oder eine versandkostenfreie Schwelle ist ein Preis, kein Bedarf. Trotzdem wird er selten gerechnet, sondern erreicht: Man legt dazu, bis die Zahl stimmt, und legt dabei meist das dazu, wovon ohnehin genug im Haus ist. Die Rechnung ist einfach und wird fast nie gemacht – kostet die Zusatzmenge weniger, als die Liefergebühr gekostet hätte, und wird sie sicher verbraucht, lohnt sie sich; sonst haben Sie die Gebühr in Ware bezahlt, die verdirbt.

Dieser Punkt hängt direkt daran, mit wie vielen Lieferanten Sie überhaupt arbeiten: Jeder zusätzliche Lieferant bringt seine eigene Schwelle mit, und jede Schwelle will einzeln erreicht werden.

Gebinde ist nicht Verbrauch

Bestellt wird in Gebinden, verbraucht wird in Portionen. Dazwischen liegt ein Umrechnungsfaktor, den kaum jemand aufschreibt – und der bei verderblicher Ware direkt zum Abfall wird. Ein gerechnetes Beispiel, keine Branchenzahl: Sie brauchen für Ihre Karte rund 1,2 kg Rucola pro Woche, das Gebinde fasst 2 kg, und Rucola hält geöffnet keine zweite Woche. Dann bestellen Sie planmäßig 0,8 kg Abfall, jede Woche, ohne dass in der Küche irgendetwas falsch läuft. Sichtbar wird das nur, wenn Verbrauch und Gebindegröße einmal nebeneinanderstehen.

Die Zahl, die fehlt, wenn Sie die Menge festlegen

Um eine Bestellmenge sauber zu entscheiden, brauchen Sie zwei Angaben nebeneinander: den tatsächlichen Verbrauch dieses Artikels in den letzten vergleichbaren Zyklen und den echten Bestand heute. Verbrauchshistorie ohne Bestand führt zu Doppelbestellungen, Bestand ohne Historie zum Auffüllen auf ein Niveau, das nie hinterfragt wurde. Beide zusammen ergeben eine Menge, die man begründen kann.

Vergleichbar ist dabei wörtlich gemeint. Der Verbrauch einer Woche mit Feiertag, mit einer Baustelle vor der Tür oder mit drei Betriebsfeiern sagt über die nächste Woche wenig aus. Nützlich sind drei oder vier Zyklen, die einander tatsächlich ähneln – das ist grob, aber es trägt weiter als eine Schätzung.

Der Bestand wiederum ist die Angabe, die am häufigsten geraten wird. Ein Blick ins Kühlhaus zeigt, ob etwas da ist, nicht wie viel: Die vordere Kiste ist voll, die hintere angebrochen, und beide zählen im Kopf als „eine Kiste“. Eine Bestandsaufnahme muss dafür nicht vollständig sein. Für die verderblichen Artikel mit hohem Umschlag reicht ein kurzer Durchgang unmittelbar vor dem Bestellannahmeschluss, und genau diese Artikel machen den weggeworfenen Wert aus.

Dass diese beiden Angaben beim Bestellen selten vorliegen, ist selten eine Frage der Disziplin. In vielen Betrieben liegt der Verbrauch im Kassensystem, der Bestand in einer Liste an der Kühlhaustür und die Bestellung in WhatsApp – oder in einem Bestellmodul, das aus der Lagerverwaltung geerbt wurde und nie für Bestellungen gebaut war. Solange die drei Dinge nicht in einem Bild stehen, entscheidet beim Bestellen weiter das Gedächtnis.

Wie Sie anders bestellen, ohne die Küche umzubauen

Die Umstellung beginnt bei wenigen Artikeln, nicht beim ganzen Artikelstamm. Nehmen Sie fünf bis acht verderbliche Positionen mit hohem Umschlag – Blattsalate, Kräuter, frischen Fisch, Milchprodukte mit kurzem Datum –, denn dort steckt der Wert, den Sie wegwerfen. Bei Trockenware und Konserven lohnt der Aufwand nicht: Was dort zu viel bestellt wird, bindet Geld, aber es verdirbt nicht.

Für diese Artikel erfassen Sie zwei bis drei Zyklen lang den tatsächlichen Verbrauch. Das ist weniger Arbeit, als es klingt, wenn Sie es an einen Vorgang hängen, den es ohnehin gibt: den Durchgang vor dem Bestellannahmeschluss. Notiert wird, was im Zyklus verbraucht wurde und was übrig ist – für fünf bis acht Positionen sind das ein paar Minuten.

Dann kommt der Teil, der wirkt: Legen Sie den erfassten Verbrauch neben die Menge, die Sie bestellt haben. Die Differenz ist Ihr Abfall, bevor er Abfall ist, und sie steht jetzt auf demselben Blatt wie die Entscheidung, die sie erzeugt. Korrigieren Sie die Bestellmenge nur auf diesen Artikeln, und lassen Sie den Rest der Bestellung unangetastet – eine Korrektur, die alles gleichzeitig ändert, lässt sich nach zwei Wochen nicht mehr auswerten.

Was diesen Kreislauf dauerhaft trägt, ist, dass Verbrauch, Bestand und Bestellzeile im selben Vorgang sichtbar sind statt in drei getrennten Ablagen. Genau das ist der Punkt, an dem eine Software für die Kostenkontrolle im Restaurant etwas beiträgt: nicht, indem sie für Sie entscheidet, sondern indem beim Schreiben der Bestellung dasteht, was Sie beim Schreiben der Bestellung brauchen.

Am Ende steht eine unbequeme Umbenennung. Die Bestellliste, die freitags entsteht, ist eine Prognose – jede Zeile darauf ist eine Aussage darüber, wie viel Ihre Gäste nächste Woche essen werden. Nur nennt sie niemand so, und darum wird sie auch nicht wie eine Prognose behandelt: nicht geprüft, nicht mit dem Ergebnis verglichen, nicht korrigiert. Eine Prognose, die nie mit der Wirklichkeit abgeglichen wird, wird nicht besser. Sie wird nur teurer, und die Rechnung dafür steht in der Tonne.